K pádu ředitele ČEZ se vyjádřil snad každý, kdo se jen trochu zajímá o hospodářský život této země. Jeho konec se stal tématem číslo jedna pro většinu médií, jako kdyby se jednalo o pád předsedy vlády. A to není příliš dobrá vizitka této země. Ostatně, koho zajímá změna na postu šéfa RWE Transgas nebo Telefónica O2? Nikoho – ale pád šéfa energetického obra je jako konec superstar. Byl však dobrým šéfem? A jak to vlastně změřit.
Na vlně růstu cen
Z hlediska akcionáře je nejlepším ředitelem ten, kdo zvýší hodnotu jeho akcií. Z tohoto hlediska to nevypadá špatně – alespoň na první pohled. V době jeho nástupu byla hodnota jedné akcie cca 200 korun – dnes v době jeho konce cca 800 korun. Ovšem drtivá většina tohoto růstu proběhla v prvních dvou letech po jeho nástupu – a těžko říci, jak nástup nového šéfa může dramaticky změnit ziskovost energetické firmy tak, aby v důsledku jeho působení během prvních dvou let cena akcií vylétla na čtyřnásobek. Vzestup hodnoty ČEZ byl způsoben v letech 2004 až 2006 zcela jinými faktory než jeho vedením – zejména tím, že průměrné ceny elektřiny na evropském trhu vzrostly z úrovně kolem 30 eur za MWh na 50 eur za MWh základního zatížení. Pokud bychom za základ hodnocení vybrali rok 2006, pak hodnota akcií za celé období vzrostla jen minimálně – a celou dobu víceméně kopírovala vývoj cen elektřiny. Po strmém růstu do roku 2008 nastal stejně strmý pád. Mezi srpnem 2008 a zářím 2010 ztratil ČEZ cca 230 miliard korun ze své hodnoty (tedy asi třetinu). Jistě, ceny elektřiny poklesly dramaticky – pokles hodnoty společnosti není tedy „vina“ managementu, ale stejně tak není „zásluhou“ managementu předchozí růst. Ostatní energetické firmy v Evropě jsou na tom velmi podobně. ČEZ se pouze vezl na vlně růstu cen – celkem bez ohledu na to, kdo seděl v jeho čele.
Druhou disciplínou, jak hodnotit manažera, je úspěšnost provedených akvizic. Z tohoto hlediska také není proč výskat. Většina akvizic provedených ČEZem na volném trhu nebo v privatizačních procesech nezvýšila hodnotu společnosti. Pro ČEZ je jenom dobře, že je stále primárně českou výrobní firmou a podíl zahraničních akvizic na celkové činnosti je malý – v EBITDA firmy tvoří cca 20 procent. Alespoň se však ČEZ vyhnul provádění naprosto katastrofických transakcí, které zgusta prováděly jiné energetické firmy v regionu jako například Enel. Kde naopak Roman uspěl, jsou vyjednávání s vládou a regulátorem – téměř vždy dostal, co chtěl – Severočeskými doly počínaje, povolenkami konče. První známkou nejistoty bylo až jmenování nového předsedy regulačního úřadu, které Romanovi a celému ČEZ doslova proklouzlo mezi prsty.
Třetí disciplínou je investiční výstavba. Ta se ovšem velmi těžko hodnotí, neboť ČEZ za dobu působení Martina Romana žádný nový zdroj nepostavil. Vlastně po první čtyři roky působení Martina Romana v ČEZ se jakákoliv investiční aktivita zastavila. S obnovou zdrojů a výstavbou nových přišel ČEZ pozdě. Výstavba zdrojů v Čechách navíc nepostupuje podle plánu. Tušimice, Ledvice i Prunéřov nabraly zpoždění – pokaždé z jiného důvodu, z nichž část padá na vrub nedobrému řízení projektů. Výstavba paroplynového bloku v Počeradech je v úplném počátku. A ekonomická úspěšnost těchto projektů se teprve ukáže v budoucnu a ta nakonec určí, jak se bude ČEZ vyvíjet, neboť jádrem hodnoty ČEZ jsou stále jeho jaderné a klasické zdroje. A v budoucnu tomu nebude jinak.
Projedené úspory
Co se týká nákladů firmy, pak přes všechny programy snižování nákladů a prezentované úspěchy platí, že všechny úspory z restrukturalizace byly doslova projedeny. Restrukturalizační projekty „Vize“ a „Efektivita“ podle managementu ČEZ uspořily deset miliard korun ročně. Ale ve stejné době vzrostly provozní náklady firemní mašinérie, kterou Roman tak mistrně ovládal a v níž byl neomezeným pánem, o patnáct miliard na rok. Těžko to označit za manažerský úspěch. Stejně jako růst zadlužení firmy na čtyřnásobek původní hodnoty, byť stále ČEZ zůstává jednou z nejméně zadlužených energetických společností v regionu.
Co ovšem Martin Roman vždy uměl, byla práce s médii, a zejména s politiky. To ho nakonec udrželo v čele ČEZ přes sedm let, což je firemní rekord. Přežil několik ministerských předsedů a nakonec jej odvolal ten, u něhož to bylo nejméně očekávané. Je celkem lhostejné, jaké jej k tomu vedly důvody. Po prvním porevolučním šéfovi ČEZ – Petru Karasovi – zbyl ořezaný projekt Temelína, který dokončil až Jaroslav Míl. Po něm zbyl také Super ČEZ (neboli sloučení ČEZ s pěti distribučními společnostmi) a směr zahraničních akvizic. Co zbylo po Martinu Romanovi? Severočeské doly, unifikovaná firma a vějíř drahých akvizic. Tak trochu promarněná doba. Na druhou stranu mohlo být také mnohem hůř.
